Conversaciones ICR | Instituto Cántabro del Retail
El comercio cambia deprisa, pero no todo lo que aparece como novedad termina transformando realmente la forma de vender. Entre la inteligencia artificial, el auge del comercio electrónico, las grandes plataformas, los nuevos hábitos de consumo y la evolución de los centros urbanos, el sector intenta distinguir qué cambios han llegado para quedarse y cuáles forman parte del ruido que acompaña a cada nueva tendencia.
De todo ello hablamos con Carlos Augusto Carrasco, poniendo el foco en una cuestión que va más allá del debate entre comercio físico y digital: cómo ganar competitividad, gestionar mejor y conocer de verdad al cliente. Porque la tecnología y los datos ofrecen cada vez más información, pero existe otra fuente quizá menos sofisticada y, sin embargo, decisiva: lo que ocurre cada día dentro de los establecimientos, lo que preguntan los clientes, lo que dejan de comprar y lo que está pasando en las calles donde el comercio desarrolla su actividad.
- ¿Qué está cambiando realmente en el comercio y qué estamos exagerando?
Creo que lo que está cambiando de una manera más profunda es el consumidor y, especialmente, el nivel de exigencia con el que evalúa cualquier experiencia. Durante mucho tiempo analizábamos la competencia dentro de categorías relativamente cerradas: una tienda competía con otras tiendas similares y una empresa de servicios con otras empresas de su sector. Hoy esas fronteras son mucho más difusas porque las expectativas que adquirimos como consumidores en una actividad terminan trasladándose al resto.
Cuando una persona se acostumbra a realizar una operación desde el teléfono en pocos segundos, a recibir un pedido al día siguiente o a disfrutar de una atención extraordinariamente personalizada en un hotel, esa experiencia modifica lo que espera de otras empresas. Esto significa que un comercio ya no se compara exclusivamente con el establecimiento que tiene enfrente. En determinados aspectos está siendo comparado con las mejores experiencias que ese consumidor encuentra en cualquier sector.
Al mismo tiempo, creo que tendemos a exagerar la velocidad con la que cada nueva tecnología va a sustituir todo lo anterior. Lo vimos con internet, después con el comercio electrónico y probablemente estemos volviendo a hacerlo con la inteligencia artificial. La IA va a producir transformaciones extraordinarias en el retail y sería un error minusvalorarla, pero también sería un error pensar que su incorporación convierte automáticamente un negocio en competitivo.
Podemos utilizar inteligencia artificial para gestionar mejor el inventario, prever demanda, generar contenidos, analizar información o mejorar determinados procesos. Todo eso será importante. Pero ninguna de esas herramientas responde por sí misma a la pregunta fundamental de cualquier negocio: por qué debería elegirme un cliente frente a todas las alternativas que tiene disponibles. Si no tenemos una buena respuesta, la tecnología puede ayudarnos a gestionar mejor, pero difícilmente resolverá el problema de fondo.
- ¿Puede competir el comercio local con las grandes plataformas o estamos planteando mal la pregunta?
Creo que, en buena medida, estamos planteando mal la pregunta porque partimos de la idea de que competir significa necesariamente hacer las mismas cosas que una gran plataforma, pero a menor escala. Si llevamos al pequeño comercio a competir exclusivamente en amplitud de catálogo, capacidad logística, inversión tecnológica o determinadas economías de escala, estamos eligiendo precisamente aquellos terrenos donde su desventaja es mayor.
Me parece mucho más interesante preguntarnos por qué una persona debería entrar en un establecimiento cuando lleva prácticamente todo el mercado dentro de su teléfono. Esa pregunta puede resultar incómoda, pero obliga a cada negocio a identificar cuál es realmente su propuesta de valor. Para unos será la especialización; para otros, una extraordinaria selección de producto, el asesoramiento, la confianza, la rapidez, el servicio posventa, la experiencia o la capacidad de generar comunidad. Probablemente en muchos casos será una combinación de varios elementos.
Por eso creo que también debemos evolucionar en la manera en que defendemos el comercio local. Su importancia económica, social y urbana es indudable. Una ciudad con comercio genera actividad, empleo, relaciones sociales, seguridad, identidad y vida en sus calles. Pero reconocer todo ese valor no debería llevarnos a evitar una conversación necesaria sobre competitividad.
Si queremos que exista comercio local dentro de diez o veinte años, tenemos que hablar también de gestión, márgenes, productividad, profesionalización, diferenciación, relevo generacional y capacidad de adaptación. No podemos trasladar al consumidor la responsabilidad de mantener cualquier negocio simplemente por el hecho de ser local. Tenemos que conseguir que encuentre razones suficientes para elegirlo.
Por eso diferenciaría entre proteger el comercio y hacerlo competitivo. Las políticas públicas pueden contribuir a generar mejores condiciones, pero la sostenibilidad a largo plazo dependerá finalmente de que exista una propuesta que el consumidor considere valiosa.
- Hablas mucho de observar la calle. ¿Qué puede aprender un comerciante simplemente mirando lo que ocurre delante de su establecimiento?
Muchísimo, y creo que en ocasiones estamos infravalorando esa capacidad precisamente porque hemos avanzado enormemente en otras formas de obtener información. Hoy podemos disponer de datos de ventas, recurrencia, ticket medio, horarios, conversión, comportamiento digital o evolución de categorías. Todo ese conocimiento es extraordinariamente valioso y cualquier comercio debería utilizarlo en la medida de sus posibilidades.
El problema aparece cuando confundimos disponer de datos con comprender completamente lo que está sucediendo. Un cuadro de mando puede indicarnos que un determinado producto está vendiendo menos, pero quizá no pueda explicarnos por qué. Sin embargo, la persona que lleva una semana atendiendo a los clientes puede haber escuchado repetidamente la misma objeción, haber observado que muchos toman el producto y lo vuelven a dejar o saber que están preguntando por una característica que nuestra oferta no incorpora.
Esa información tiene un enorme valor comercial y muchas veces está disponible dentro del propio establecimiento sin que exista un mecanismo para recogerla.
Lo mismo sucede con la calle. Observar quién pasa delante del negocio, a qué horas se producen los mayores flujos, quién se detiene ante un escaparate, cómo evolucionan los recorridos peatonales, qué establecimientos cercanos están generando movimiento o qué nuevas actividades aparecen en una zona permite comprender el contexto en el que realmente está operando un comercio.
No planteo en absoluto sustituir los datos por intuición. Creo justamente lo contrario: tenemos la oportunidad de combinar mejor ambas fuentes de conocimiento. Los datos pueden ayudarnos a identificar qué está ocurriendo y la observación directa, junto con las conversaciones de quienes atienden diariamente, puede ayudarnos a interpretar por qué ocurre.
Por eso me interesa especialmente conectar cuatro elementos: datos, calle, voz de tienda y decisión. Si somos capaces de convertir lo que observamos y escuchamos en información estructurada, y después esa información llega realmente a los procesos de decisión, tendremos organizaciones comerciales mucho más sensibles a lo que está sucediendo a su alrededor.
- ¿Por qué seguimos hablando tanto de digitalización cuando muchos problemas del comercio siguen siendo profundamente humanos?
Porque la digitalización es muy visible y relativamente fácil de identificar. Podemos comprobar si un negocio tiene comercio electrónico, un CRM, determinadas herramientas de inteligencia artificial, presencia en redes sociales o sistemas de gestión más avanzados. Sin embargo, resulta bastante más difícil evaluar la calidad de una propuesta comercial, la capacidad de una organización para escuchar al cliente o la manera en que transforma información en decisiones.
Durante años ha sido necesario impulsar la digitalización del comercio y sigue siéndolo. El problema surge cuando utilizamos digitalización y competitividad prácticamente como sinónimos. Un negocio puede estar muy digitalizado y continuar teniendo problemas de posicionamiento, surtido, márgenes, atención al cliente o productividad. De la misma manera, podemos encontrar negocios tecnológicamente sencillos que poseen un conocimiento extraordinario de sus clientes y una propuesta comercial muy sólida.
Hay además una cuestión que considero especialmente importante: cuánto conocimiento estamos dejando escapar dentro de las propias organizaciones. Las personas que atienden en una tienda mantienen decenas o cientos de conversaciones con clientes cada semana. Escuchan dudas, objeciones, peticiones, comparaciones con competidores y necesidades que quizá todavía no aparecen reflejadas en ningún informe. Sin embargo, no siempre existen mecanismos para trasladar ese conocimiento a quienes toman decisiones.
No creo que la solución tenga que ser necesariamente sofisticada. Un sistema sencillo que permita recoger observaciones al finalizar la jornada, compartirlas, detectar semanalmente patrones que se repiten y posteriormente comunicar qué decisiones se han adoptado puede resultar extraordinariamente útil. Lo importante es cerrar el ciclo. Si preguntamos a los equipos qué están observando pero nunca sucede nada con esa información, terminaremos consiguiendo que dejen de compartirla.
La tecnología debería ayudarnos también a hacer precisamente eso: conseguir que el conocimiento que ya existe dentro de las organizaciones circule mejor y pueda transformarse en decisiones.
- ¿Estamos obsesionados con el precio y olvidando otros factores de decisión?
El precio es uno de los elementos fundamentales de cualquier decisión de compra y sería poco realista intentar restarle importancia, especialmente en momentos en los que la capacidad adquisitiva de los hogares está sometida a presión. Pero reconocer esa realidad no significa aceptar que todas las decisiones del consumidor se expliquen exclusivamente por el precio.
Nuestra propia conducta cotidiana demuestra que no es así. En numerosas ocasiones pagamos más por ahorrar tiempo, recibir un mejor asesoramiento, tener mayor confianza, disfrutar de una determinada experiencia, encontrar una selección de producto que nos facilite la decisión o simplemente porque una empresa nos transmite mayor seguridad.
Por eso me parece más útil que cada comercio intente descubrir por qué determinados clientes están dispuestos a elegirlo incluso cuando no representa la alternativa más barata. Esa respuesta puede revelar dónde reside realmente su ventaja competitiva.
También debemos prestar más atención a la percepción del precio. El consumidor no memoriza necesariamente el precio de todos los productos que encuentra en un establecimiento. Existen determinadas referencias que utiliza para construir una impresión general sobre si un comercio es caro, barato o razonable. Comprender cuáles son esos productos y cómo influyen en la percepción global puede ser mucho más útil que entrar permanentemente en una dinámica de descuentos.
Las promociones son una herramienta comercial perfectamente válida. El problema aparece cuando se convierten en el principal lenguaje de relación con el cliente. Si durante años enseñamos al consumidor que la razón fundamental para comprarnos es que siempre existe una promoción, después resultará muy difícil pedirle que valore otros atributos de nuestra propuesta.
- ¿Qué debería aprender el pequeño comercio de las grandes cadenas y qué deberían aprender las grandes cadenas del comercio de proximidad?
Creo que existe mucho aprendizaje posible en ambas direcciones y que, para aprovecharlo, deberíamos desprendernos de ciertos prejuicios. Durante años hemos contrapuesto ambos modelos como si necesariamente representasen dos maneras incompatibles de entender el comercio, cuando en realidad cada uno ha desarrollado capacidades de las que el otro puede aprender.
El pequeño comercio puede aprender muchísimo de las grandes compañías en planificación, análisis de datos, gestión del stock, presentación de producto, indicadores, procesos, formación, compras o control de márgenes. Creo que a veces hemos romantizado demasiado la proximidad y eso tampoco ayuda al sector. Tener una buena relación con el cliente es una enorme ventaja, pero no sustituye a una gestión rigurosa. Un comercio puede ser muy querido en su entorno y dejar de ser viable si no controla sus costes, sus márgenes, su inventario o su productividad.
Las grandes organizaciones, por su parte, llevan años invirtiendo enormes recursos en conseguir algo que el buen comercio de proximidad ha realizado históricamente de manera bastante natural: reconocer al cliente, recordar sus preferencias, recomendar con criterio y generar una relación de confianza. Ahora denominamos personalización a muchas de estas estrategias, y la tecnología permite desarrollarlas a una escala que antes era inimaginable.
Por eso me interesa especialmente observar el punto de encuentro entre ambos modelos. El pequeño comercio necesita incorporar una mayor cultura de gestión sin perder aquello que deriva de su proximidad, mientras que las grandes compañías buscan recuperar cercanía y personalización sin renunciar a las ventajas que les proporciona la escala.
Probablemente una parte muy interesante del futuro del retail surja precisamente de esa convergencia y no de intentar determinar cuál de los dos modelos es superior.
- ¿Cómo imaginas una tienda dentro de diez años?
No creo que exista una única tienda del futuro. Habrá establecimientos con una presencia tecnológica enorme y otros donde precisamente la ausencia de tecnología visible formará parte de la experiencia que ofrecen. Lo importante será que cada elemento tenga sentido dentro de la propuesta comercial y no incorporar herramientas simplemente porque sean novedosas.
Sí creo que la separación entre comercio físico y digital será cada vez menos relevante desde la perspectiva del consumidor. Las empresas seguimos hablando de canales porque necesitamos organizarlos y gestionarlos, pero una persona simplemente quiere resolver una necesidad de la forma que considere más conveniente en cada momento. Puede descubrir un producto en una red social, informarse desde su casa, verlo físicamente en una tienda y terminar comprándolo posteriormente desde el teléfono. Para ella todo forma parte de una misma relación con la marca.
La inteligencia artificial estará integrada de manera natural en muchas actividades que hoy requieren una gran cantidad de tiempo: previsión de demanda, gestión de inventarios, análisis de información, generación de contenidos, personalización, atención o apoyo a la toma de decisiones. Y precisamente esa generalización puede producir un efecto interesante. Cuando determinadas tecnologías estén disponibles para prácticamente cualquier empresa, disponer de ellas dejará de constituir por sí mismo una ventaja competitiva.
La diferencia estará entonces en cómo se utilizan, qué decisiones permiten tomar y qué propuesta comercial ayudan a construir. Por eso no imagino necesariamente la tienda del futuro como un espacio lleno de pantallas. Imagino un establecimiento que conoce mucho mejor su negocio y a sus clientes, gestiona de forma más eficiente y tiene muy claro qué razón ofrece para que alguien quiera visitarlo.
- ¿Qué papel debería desempeñar el Instituto Cántabro del Retail en esa transformación?
Creo que el Instituto Cántabro del Retail tiene la oportunidad de evolucionar progresivamente hacia un espacio desde el que no solo se hable de comercio, sino desde el que se observe, se experimente y se genere conocimiento útil para el sector.
Cantabria reúne unas condiciones especialmente interesantes para hacerlo. Tenemos ciudades de diferentes tamaños, municipios pequeños, comercio urbano, mercados, turismo, empresas familiares, zonas rurales y realidades comerciales muy diversas concentradas en un territorio relativamente manejable. Esto permite observar fenómenos distintos y, sobre todo, plantear experiencias que puedan ser evaluadas con cierta proximidad.
Me interesa por eso la idea de Cantabria como laboratorio del retail. No en el sentido de convertir cada iniciativa en un experimento, sino de adoptar una cultura basada en identificar problemas concretos, diseñar respuestas, medir resultados y compartir aquello que aprendemos, incluido aquello que no haya funcionado como esperábamos.
Tenemos desafíos relacionados con locales vacíos, relevo generacional, digitalización, inteligencia artificial, formación, nuevos formatos comerciales, experiencia de cliente, revitalización urbana o transmisión del conocimiento de quienes trabajan en las tiendas. Muchos de esos problemas no son específicamente cántabros; se repiten en ciudades y territorios de toda España.
Por eso creo que la ambición del Instituto no debería limitarse a traer a Cantabria conocimiento generado fuera. Debemos aspirar también a producir conocimiento desde Cantabria que pueda resultar útil para otros territorios.
Para conseguirlo será fundamental conectar mundos que todavía trabajan demasiado separados. Comerciantes, empresas, expertos, administraciones, universidades, asociaciones y proveedores tecnológicos pueden aportar perspectivas diferentes sobre los mismos problemas. El Instituto puede convertirse en un punto de encuentro entre todas ellas y, especialmente, en un lugar capaz de trasladar el conocimiento a la realidad concreta de los establecimientos.
Porque no todo el conocimiento sobre retail está en los informes, congresos o escuelas de negocio. Una parte muy importante continúa estando detrás de los mostradores y en las calles.
Para terminar, si mañana alguien abriese su primer comercio y solo pudieras darle un consejo, ¿cuál sería?
Antes de pensar en redes sociales, tecnología o incluso en determinados aspectos del local, le pediría que dedicase tiempo a responder con mucha precisión a una pregunta: por qué debería alguien comprarle a él cuando ese consumidor dispone de miles de alternativas y puede acceder a buena parte de ellas sin levantarse del sofá.
No me conformaría con respuestas genéricas como ofrecer un buen servicio o tratar bien al cliente, porque considero que esas condiciones deberían formar parte de cualquier negocio. Intentaría encontrar una razón mucho más concreta y reconocible: qué necesidad resuelve especialmente bien, qué conocimiento posee, qué selección ofrece, qué experiencia genera o qué hace que alguien quiera regresar.
Una vez encontrada esa respuesta, le recomendaría algo mucho más sencillo: que saliese periódicamente a la puerta de su establecimiento y observase qué está ocurriendo a su alrededor, que escuchase a sus clientes y, sobre todo, a las personas que trabajan diariamente con ellos.
Podemos aprender muchísimo sobre comercio estudiando tendencias, analizando datos, asistiendo a congresos o utilizando nuevas herramientas, y debemos hacerlo. Pero existe un riesgo cuando nos alejamos demasiado de la realidad cotidiana del negocio.
Al final, el comercio ocurre en un lugar concreto, entre personas concretas y como consecuencia de miles de pequeñas decisiones. Entender mejor esas decisiones continúa siendo, incluso en plena era de la inteligencia artificial, una de las mejores formas de empezar a entender el retail.